Prestations Projet

Les prestations

Direction de projet
Gestion de projet
Assistance à maîtrise d'ouvrage
Maîtrise d'uvre ou Assistance à Maîtrise d'uvre
Expression de besoin
Cahier des charges

Tous secteurs d'activités privé ou public.

Domaines et secteurs d'activité

Les intervenants de RSEInfo ont évolué dans les domaines :

Systèmes d'information (public et/ou privé): Web Intranet-Internet, gestion électronique de documents, Gestion financière, Contrôle de gestion, Gestion du courrier, Gestion de dossiers, GRH, Marchés publics, Système de réservation, Système de livraison, Hotline, Suivi de contrats, Reconnaissance Optique de Caractères (travaux de recherche et mise en place), ...
Travaux : câblage de réseaux et systèmes informatiques, réseaux haut débit (travaux de mise en service de points de réseaux mutualisés des opérateurs internet et de téléphonie), suivis de chantiers,..

Dans des secteurs aussi variés que le Ministère de la Défense, Collectivités territoriales, opérateurs téléphoniques, chaine de boulangerie, secteur social (associations subventionnées), menuiserie, bâtiment, bricolage et décoration, ...

Project Management services

Services

Project Director
Project Management and Assistance
Functional and technical needs document
Specifications document

Any activity sectors

Activity sectors

RSEInfo's stackholders have worked in the following domains :

Information systems: Intranet-Internet Web, digital documents management, business management, management control, Mail registering and management, human resource and careers management, reserving system, delivery system, hotline, assistance and support contracts management, Optical Character Recognition (researcg works and operational implementation),...
Various works, roadworks, civil engineering : computer networks and systems cablling, broadband networks (roadworks and installation of internet operators sideboards for shared networks), construction sites supervision,..

In various sectors as French Departement of Defense, local communities, internet and phone operators, chain of baker's shops, social affairs organizations with people in life difficulty, joinery, buildings and public works, DIY and decoration, ...

Le point de vue Projet de RSEInfo

Habituellement et pour justifier de la compétence projet, les présentations commerciales des sociétés s'appuient sur de beaux graphes de processus théoriques, directement issus des ateliers de génie logiciel et des outils de planification : organigrammes fonctionnels, Gantt, PERT, MPM, etc.

Si tout cela n'est certes pas inutile, l'expérience montre que le facteur de qualité est essentiellement humain :

La compétence du Chef de Projet est partiellement matérialisée dans les outils, mais ceux-ci ne restent que des supports à sa rigueur.

Notre expérience a pu mettre en évidence que les mécanismes de gestion restent identiques de 80 à 95%, quelque soient les corps de métier et les secteurs d'activités.

Cette prise de conscience permet de correctement identifier les caractéristiques spécifiques au projet (5 à 20%), sans se noyer dans une complexité apparente.

Le Chef de projet généralise, factorise, afin de comprendre et de naviguer sans mal dans les 20% spécifiques dont il peut ne pas être expert ni même spécialiste.

Le Chef de projet et le cas échéant le Directeur de projet, en ayant bien compris ces aspects de gestion, doit intégrer dans sa vision globale du projet, sans jamais les oublier lors de la mise en uvre :

L'objectif annoncé,
Les contraintes budgétaires,
Les contraintes organisationnelles et fonctionnelles principales (administratives, procédurales,...),
Les contraintes juridiques incontournables (normes, lois, règlements).
Le chef de projet doit très clairement posséder une aptitude à lire, comprendre et retenir les éléments importants des textes réglementaires,
Les contraintes techniques essentielles (spécificités techniques, moyens opérationnels, moyens humains, profils des personnels, sous-traitants ou partenaires).
Les contraintes temporelles et tout particulièrement les délais incompressibles (évaluation raisonnable du temps de réalisation d'une tâche qui constitue le yin et le yang du projet).
C'est la cause principale des problèmes qui se matérialisent ensuite par des dérives budgétaires ou des blocages techniques.
L'impact technique (conséquences en terme de matériel, d'entretien ou de mise à jour, de qualification du personnel)
L'impact organisationnel et fonctionnel (conséquences administratives et procédurales)

réunion productive et évaluation des risques

C'est la rigueur et la précision sur tous les éléments importants et incontournables (en pratique ils sont peu nombreux) et une souplesse sur les autres éléments (une capacité d'adaptation) qui permettent une coordination et une planification dans le respect de la règlementation.

Par la mesure des impacts à venir, le Directeur de projet (ou le Chef de projet avancé) permet au client de se projeter sur la pérennité de son projet, au-delà de la mise en uvre.

RSEInfo's opinion on Project Management

Usually to justify this ability, marketting presentations of companies which propose projects management services rely on great theorical process charts, directly coming from planning tools: organizational charts, Gantt, PERT, MPM, etc.

If all of these are useful, a long experience shows the human factor as the main quality point :
The Project Manager ability is partially realized by the tools, but they are only medium of his (her) rigour.

Our professional experience has brought out that 80 to 95% of managment mechanisms are the same in all activity sectors and in all professions.

When a Project Manager becomes aware of this, he can correctly identify the features which are specific to the project (5 to 20%), without becoming bogged down in an apparent complexity.

The Project Manager generalizes, factorizes to understand and navigate without difficulty in the specific 20% in what perhaps he is not an expert or a a specialist.

The Project Manager and so the Project Director, when he understands these management tricks, must next in his global view of the project the following constraints or impacts :

The desired goal,
The budget constraints,
The main organizational and functional constraints (administrative, procedural,...),
The unvoidable legal constraints (in norms, laws, rules).
The Project Manager must clearly possess a large ability to read, undertstand and remember the most important regulatory texts,
The main technical constraints (technical specific features, operational means, human means, professional profile of the staff, subcontraftors or partners),
The time constraints and especially the incompressible times (reasonable estimation of tasks completion deadlines, which are the alpha and the omega of a project).
This is the main source of problems that appear next in overspendings or technical blockings,
The technical impact (consequences at material, maintenance, update levels, at staff qualification level),
Functional and organizational impact (procedural and administrative consequences).

The rigour and the precision on the importants or unvoidable elements (they are really not so numerous) and a flexibility on the others (adaptation ability) that allow a planning and a coordination in the respect of regulation texts.

When measuring the future impacts, the Project Director (or the advanced Project Manager) can help the client to anticipate the project durability, over the implementation.

Evaluation des tâches d'un projet

Principale cause d'échec ou de dérives, la capacité à évaluer autorise ou non une planification et une coordination réalistes, donc réalisées.

Pour le Chef de projet, la difficulté à évaluer provient souvent d'une sous-estimation de leurs propres tâches par des personnels qualifiés, spécialistes ou même experts du domaine technique ou administratif dans lequel ils évoluent.
Des études sur la modélisation comportementales, confirmées pas l'expérience, ont d'ailleurs montré que la sous-évaluation est quasi systématique chez ce type de personnel, ce qui correspond à une surestimation de sa productivité.

La surestimation est encore plus patente chez les experts confrontés à des problèmes nouveaux.

Le dysfonctionnement temporel se traduit ensuite à minima par des dérives budgétaires, mais quelques fois par des solutions inadéquates, voire des blocages et des échecs.

Le Chef de projet doit donc posséder un bon sens pratique (technique et administratif), mais également humain, afin de se représenter la réalité d'une tâche et de sa marge d'erreur, même quand il n'en est pas expert.
Par ailleurs, il doit pondérer son évaluation par le profil des personnes assignées à la tâche, la culture organisationnelle et les procédures de l'entreprise.

C'est l'évaluation raisonnable des tâches qui permet éventuellement leur parallélisation, l'anticipation, la mise en place de possibles "plan B" ou "plan C".

Ce constat explique pourquoi RSEInfo débute toujours ses missions par un audit technique et organisationnel de ses clients. L'audit peut être formel (transmis contractuellement au client) ou non, suivant les cas, mais il conditionne la qualité des évaluations fournies.

Estimate project tasks

As the main source of failures or financial drifts, the ability to estimate allows or not a realist planning and so, a good coordination.

For the Project Manager, the difficulty to estimate comes often from an underestimation of the professional which must do a task, especially if he is skilled, a specialist or an expert in his activity domain.
Some research on behavioural modelling, which are confirmed as well by our experience, showed that tasks' underestimation is almost systematic by this kind of worker. That corresponds to an overestimation of their productivity.

The overestimation is more verified when experts must work on new problems.

The time dysfunction appears at least in fiscal drifts, unsuitable solutions, blockings or definitive failures.

Project Manager must have a good administrative and technical practicality, to have a true representation and meaning of a task with its margin of error, even if not an expert.
Furthermore, he must pondarate his estimation with people profile and admnistrative rules and organizational procedures of the company.

This is a reasonable tasks' estimation which possibly allows tasks'parallelization or the setting of alternative solutions.

This analyze explains why RSEInfo always starts its work with a functional and technical audit, which can be formal (contractually send to the client) or not, but it governs the future estimations'quality.